袁岳的博客
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袁岳访谈录----欲识“零点”真面目

2012-05-25 09:57:09 编辑 删除

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袁岳的名字 , 对于很多研究咨询业界的朋友来说 , 就像零点一样,耳熟能详却又雾里看花。我们熟识的是他的一些文章和在公共活动中的表现、音容笑貌;陌生的是他深层的思想和逻辑。采访袁总之前,编辑们就思忖着,如何卸去围绕袁总头上的光环,还于他的本来面目。想了解一个真实的袁岳,我们这篇包含了不少第一手、新鲜、独家信息的采访,也许是一个对您有所帮助的视角。

由法律研究到市场研究

袁岳: 开始这个行业以前,我在国家机关给领导写报告,收集信息。我自己深深感到,那是一种信息选择性过强,而且程式化过强的工作。很多信息要删剪得很合乎领导的口味、口径,导致很多信息的真实性或者说是忠实于事实本来的性质变淡了,而按照领导要求加工的色彩就很浓,领导意志的表现色彩太强,有不少已不再是实际情况的表现。

从我个人专业基础上讲,我最初的专业是法律,与很多目前从事调查行业人士的专业基础有所不同。在法律研究上我主要研究两个方面:一方面是法律哲学,另一方面是法律社会学。我最初发表的有一篇文章就是讨论法律到底是什么――《法律中的民意含量》。

第一次从法律角度研究信息产品

袁岳: 研究法律的过程中我曾经写过《公民法信息权的保护》的文章,其中的主旨就是只有公民充分了解真实、有效的信息才能做出自己的准确判断,如果信息有误就不能做出表现自己真实意思的判断,所以从中得到一个结论是,“愚民”不是公民自身的愚蠢,而是由于信息的封锁导致的被动的愚蠢。我的第一篇公开发表的研究生论文叫做《商业性信息:民事法律关系的崭新客体》,这在 80 年代中的法律研究中是很前卫的。这篇文章是我第一次从法律角度上研究信息产品。这个角度的文章我总共发表了 12 篇。在我就读硕士研究生期间共公开发表了 26 篇论文,算是多产学生,也可以看得出我对于研究的热爱。

因为怕“穷”而放弃喜欢的职业――做老师、做研究

袁岳: 选择市场研究行业还是有些机缘的。我原本是可以分配到中国政法大学做老师,后来是由于论文发表的比较多,国家司法部办公厅选笔杆子选到我。我个人比较喜欢做老师、做研究,但是在意识中总感觉大学老师做研究存在两方面是我不认同的:第一“穷”, 80 年代的大学老师收入很低,第二是感觉大学老师只一个人做研究的方式比较落后,后来我把这种研究方式叫做“农业式研究方式”,一种个体化的研究方式。

曾经面试“麦当劳”经理

袁岳: 在司法部的时候我一直考虑要“下海”,但那时一直搞不清楚要下什么“海”。当时有两个选择,由于我很喜欢美食,所以做餐厅是我第一个选择,我曾经面试过麦当劳经理,在四千多人中我是最后留下的三个人之一,但由于司法部没有放人所以没有去成;后来希望自己开餐厅,我是想将中国的小吃做成规范化的小吃,餐厅的名字叫“卓尔”小吃,餐厅的形象是个快乐的小狗,餐厅主营小吃,把中国的好吃的小吃选择后保留一些经典的,有 36 样装的,有 56 样装的,可外卖也可在店里吃,十元钱可以将所有小吃都尝遍,构想很好,但是由于几个准备合股的哥们总想将自己的股份扩大,没挣钱就为分钱的事杠上了,餐厅的计划最终就夭折了。

最终选择调查行业

袁岳: 第二个计划就是做调查行业,我是比较早的与我们行业开创者之一的杜岩先生打交道的,当然那时候的市场还很不成熟,他也没有太规范的操作模式。直到接触到盖洛普的时候,才给了我一个认识,第一市场调查是一个产业技术,另外一个这是可以赚点钱的,当时我就感觉这种状态很理想,可以跟一些人一起工作、赚钱,还可以做研究,这就是我最理想的专业。当时我还在工作中兼职做一个研究项目“中国农民的规范意识”,研究所谓条文背后实际上约束着农民的“生活中的法律”。这是跟美国著名的研究中国法律的研究学者科恩教授合作的,他是前总统的法律顾问,当时我很苦闷搞什么东西的时候,科恩教授的工作对我有很大启发。

盖洛普的影响

袁岳: 盖洛普公司 90 年代初六次到中国寻求合作。 1991 年我有幸遇到美国盖洛普来中国洽谈合资的人,这对于我选择经营性的研究行业是重要的帮助。盖洛普让我看到了商业上成功的范例,我对当初盖洛普做的研究很有兴趣,当时中国社会没有这样的研究,是一个新鲜的事物。

十几个调查报告,是在摸索中写的

袁岳: 读本科的时候就写过很多研究报告,每个假期我都会回去作个调查并形成报告,曾经研究为什么农村妇女自杀的多,喝农药自杀的多;研究过农村的污染问题;研究行政诉讼法为什么当官的可以不出庭。所以在学生时代就写了十几个调查的报告,是在摸索中写的,不是很规范,但属于一种朴素的爱好,所以当我看到盖洛普的东西之后,就感觉他们的工作很好、很有意思,可以将大家想的东西让大家看得见。另外一个原因,在九十年代初,比较流行做公司,从本质上讲,我这个人有创新的欲望,其实在现在的管理中我也有这样的特点,我主要负责的是在项目中研究新的研究模式,“挑战性”是我选择调查行业的一个重要原因。总之,入门调查业不是一个因素导致的,是很多因素同时影响而成。

“零点”――没有化解母亲的担忧

袁岳: 一次我碰巧到广州出差,看到一个公司叫做“ 1 + 1 ”,他的老板叫陈展鸿,当时很大,现在没有了。我问他为什么取这个名字,他告诉我他的公司从 1 到 10 他都叫过,受这个启发我当时就想到,如果我办公司就叫取名“零点”。后来公司设计 logo 的时候,要给公司名称一个诠释,当时有两个含义,第一是从零起步,毕竟整个调查行业都是刚刚起步。我母亲曾经问过我,“你的公司到底是干吗的?你下海我不反对,哪怕你做倒腾衣服的买卖都很好,至少我可以看到,早上进了多少,晚上卖了多少,中间加减就知道你赚了多少,这是安身立命的根本,可是你现在做的什么谁也不明白?”母亲根本不清楚我在做什么,所以从零点起步有这样开创性的意思。第二层含义是零点成立后的第二年开始进行诠释的,这个诠释最早发表在中新社一份叫《视点》的刊物上,他们对我有个采访,我对他们强调中国民意调查很重要,同时诠释了“零点”的含义是“不偏不倚,不代表正也不代表负,中立”。零点的工作不会预设立场,也不受利益所左右。

零点创立的时候几个人,是股份制吗?

袁岳: 公司创立的时候是六个人,但原始资金都是我一个人的,公司创立共十几万,我个人的稿费 5 万,私人借了几万块钱,还有人送了我 3 万块钱。但是我们现在正在进行股份制改造,核心团队同时成为公司的实际股东。

包括打字员的分红制度

袁岳: 零点的发展完全是滚动发展,公司在一成立就设置了股份储值金制度。公司当年 60 %的利润用来给员工分红,包括打字员在内的所有在职员工都享受分红制度, 40 %用来企业发展。

我个人学法律的最大好处就是强调制度,公司没办就制定了员工手册,最初的员工手册有八个制度,从公司的管理、分红、职业行为准则、公司内部财务管理规定、办公室管理规定、项目流程等共做了八个文件,到目前我公司的员工手册发展成 37 个文件,但基本上是原始的八个文件的细化,其中股份储值金制度,他的形式上比较像干股,每年的利润中 60 %用来分红,我分过最高的比例是 20 %,近些年我的分红比例都是在 5 %之下的。

拥有股权的四个理由

袁岳: 在零点股权确定有四个系数,一,服务年限。根据服务年限,每年计算一笔钱,公司拥有的资本为分母,基于工作年限的赠款作为分子,作为股份储值金比例。二,业务量即工作量。三,年度员工欣赏度调查,这个调查我本人也参加,共分为四个等级,其中 70 %的人能在这项拿到分数。四,特殊贡献,外派员工和特殊项目承担者都会有这方面的奖励。

“零点”――总经理的摇篮?

袁岳: 第一是误解,零点人员流动最大的动向是出国,到目前为止已有 38 人出国留学,员工流动到竞争公司的很少,大部分在我们公司工作的都认为我公司文化氛围是挺好的。第二是去客户处工作,前后有二十几个人。第三才是办公司,从离开零点办公司的共九家,参与其中的各类员工共 12 个人。在这些公司中有两家办的不错。我们零点的同事基本素质还不错,他们出去做一点自己的业务,也是谋求更好的发展。可以宽慰的是,我们绝大部分的员工即使离开零点还是亲切而友好的“零点之友”。

“零点”的品牌力能经受正常的人员流动

袁岳: 因人员而离职带走的正规项目很少。这和我们的项目来源的品牌密切相关。在我们做的调查里, 38 %都市普通民众知道“零点”,但知道我(袁岳)的人只有 0.16 %。通过这个可以说明,一般人做项目都是寻求“零点”这个品牌而不是因为某个人。这也是零点从创立之初到现在都一直强调品牌推广的原因。品牌推广可以产生两个效应:第一,客户上门寻求服务,在市场本身不成熟的时候,我们上门寻求客户是很困难的,另外我们上门的软性服务也是不值钱;第二,是传播了一个品牌而不是传播一个人,所以就没有哪个人能够轻易动摇公司的根本。我自己出国留学的时候在内部做一个民意测验,只有 28% 的人认为袁岳不在,公司就会有问题。我们过去有一些离开的同事,在公司的时候觉得自己对于零点是多么重要,但有一些人出去后才知道零点对于他 / 她是多么重要,自己做公司好几年了,还主要强调自己做过零点管理或者研究人员,我想这也是品牌力一个侧面的反应。

总的来说,还是学习型的同志

袁岳: 有人曾经跟我说过,如果他一直在我手下做的话,他超过我的可能性不大。 5 - 6 年前我也能明显的感觉到,我那时的个性是非常强的,后来我也进步很多啊。从员工欣赏度来讲,以前有人接近或超过我比较少。零点创立以来,大概只有现任业务总裁张军曾经超过我,其他的管理者的欣赏度一般是在我的一半左右或者稍高,但也有些做服务的员工的欣赏度超过一些管理者。现在有不少管理同事的管理欣赏度高了,甚至有好几个和我接近甚至超过我,对于我来说,这是值得欣慰的。我总的来说,还是学习型的同志。

协调化管理架构,使得“零点” 2004 年上半年比去年同期的业务额增长了 54 %

袁岳: 在创业前的四、五年,我的意见是压倒性的。而“欣赏指数”的确定是在“零点”创立第六年开始使用的,这是用来解决管理表现倒底谁说了算而制定的评比规则之一,我个人最多占其中的一票,算是管理客观化的一个步骤。所以“欣赏指数”是一个制度。制度的目的是减少最高管理者的个人作用,即使大家有点什么感觉,也不是跟我个人有冲突。当然从我自己检讨来说,高层管理需要不断加强沟通工作,加强协调和支持,有一体化和团队化的工作感受。这就是为何我们现在坚定地建设集团化管理架构的原因。这样的协调化的管理模式使得零点今年上半年比去年同期的业务额增长了 54 %。

“协调制”的管理模式最初源于哈佛学习

袁岳: 我想“零点”依然有自己的一些管理特色。同时也有不同发展阶段的问题。较小的公司不适合搞一个大的集团架构,那样行政成本就不能承担;第二,除了业务达到一定标准外,同时需要一定管理知识的变通, 50 个人的公司不适宜使用 300 人公司的管理模式,只有当小逐渐发展成为 300 人公司,才需要变换管理模式。现在“零点”施行的协调制的管理模式,是我从哈佛学习回来之后开始在公司内部推广的。当然,现在我们管理层的同事都以他们独特的能力承担了他们的责任,我们团队的互补性非常好。

团队中不少能人

袁岳: 全公司员工 250 人,博士和海外学位获得者 16 位,经济学、统计学、管理学的博士较多。我们的高管团队的国际化和在地服务经验均相当资深。

从目前的模式看,调查公司以女性为主,平均年龄在 27-28 岁。策略咨询公司以男性为绝对主导,平均年龄在 32-33 岁,策略公司是超稳定的。由策略的这种情况也给了我一个提示,即在高层管理中辅助我的管理人才的协调能力非常重要,因为我平时不可能也没有必要那么精细,零点之所以有今天的快速发展在一定程度上是超脱了我的主导,而是这批人起到主导作用。而我只是一个形象化的符号。

传播是创造品牌的最好方式

袁岳: 零点从创立之初就注重传播。我开始在做这样一个 O 水平的行业,这个行业从一开始连个概念都没有,除非在这个行业中不想继续发展,所以要先推动做出行业的概念才会有我们企业个体的空间,如果我们不做,迟早也会有人去做这样的事,这在一个起步行业中很重要,这是我的一个基本认识。第二个认识,我希望创造一个品牌,传播是实现的最好方式。

最近我到云南参加中国与美国劳动部的一个项目,在云南武定这个贫困县他们的李副县长,在听介绍到零点的时候,他说:“你就是零点调查的啊,这可是我上学时候的崇拜偶像(他说的是零点调查,而不是袁岳)”。我们曾经做过一个实验,同样的问卷而使用零点的品牌做调查拒绝率就低。今年的我们内部的年度调查显示 22 %的城市居民说他们非常愿意接受零点的调查,第二名的就只有 9.7 %。对于一个产业来讲,不单纯是传播客户,而是工作质量问题,这直接涉及到随机性的实现问题,如果递补过高,随机性还是不能完全实现。品牌知名度和美誉度提高的同时,拒访率在持续下降。在北京我们得到举报后查清楚的至少有好几个公司冒用我们的名义做入户访问,在广西南宁还出现过假冒零点的名义入室行窃的小偷。这也从侧面说明了零点的品牌价值。

“超级”顾问兼“超级”促销员

 

袁岳: 我的时间分布主要是 30 %左右时间是重大新项目的指导,一般是大家将项目情况发邮件给我,我来进行指导,大家讨论我一般不参加(有同事反映,讨论的时候如果我在场,他们会感觉压力太大),所以对项目我一般是邮件指导。演讲占我 25 %的时间,人家感觉我演讲很多是因为每次讲的内容都比较新,因此很多单位愿意请我,很多媒体愿意登载;看书与做科研是另外占用我大块时间的事情(大约 15% )。平时的日常管理我不直接参与,各个分公司都有各自的负责人。我就是一个超级顾问和超级促销员,管理工作能占 25% 的时间。

有朋友觉得我这样做是不是太高调了。我自己觉得还不是,我在大部分的情况下,是传播调查结果和阐述管理知识,而很少标榜自己。比如,我有很多的机会和高层的中外领导人接触,但是我最多是在内部简报中提到。而不会说开一次会,有领导集体接见的照片就到处吹嘘。我的名片也从不印公司以外的任何职务。主要的例外是出书的时候,出版商坚持要印上我的社会职务。

工作时间的分配

袁岳: 管理工作中每个月都有高层管理会议,每个季度都有财务审计、制度审计、业务审计,通过审计我们可以将问题分离出来,不要求一次性解决问题,但是可以了解各块管理工作中的问题,在工作过程中可以注意哪些问题不能再出现,如果出现了对你有什么后果,做好了对你有何好处,可以设定每个季度工作重点。半年、年度工作会,每年8次专业性管理会:实地工作、科研工作、人才培训等等,还有专门的核心培训会会:主持人、定量研究人才、信息系统管理人才及财务人员培训等。这些会我要参加的。零点每周安排一次讲座,每周讲座我都尽量参加,包括客户讲课、来自其他咨询、调查公司的、国外来宾、某个行业专业人才,其中内部员工讲课占30%,同时也可做远程分公司培训,分公司培训也会结合当地情况进行培训。这也是我的一部分管理工作,但是工作量不大,占总体工作10%之内,每年差不多 1.5个月的时间出国,参加 EMOSR 、AMA 、IBC、中加贸易理事会年会、美中贸易委员会年会、德中经济年会、哈佛、美国亚洲研究协会、美国人口学会年会会议,当然我们高管层和资深研究人员也有大量参加类似活动的分工。

现在零点在国际化方面的工作会有很大的加强:第一,参加几个新的国际网络,其次零点正在组建一个亚太区域研究咨询合作网络。今后两年我们会在国际化市场上投入更多精力、时间。与以前相比,娱乐的时间少了,但增加了写专栏和写书的时间。

传播上很优越的强势,是否会给客户感觉“零点”就是做社会调查?

袁岳: 社会调查实际只占我们的业务额的 5% 左右。这种误解的情况不是很普遍,但是有发生的。第一次跟健力宝合作时候,客户说零点也做市场调查?所以从 2000 年以来在零点的商业研究成果在媒体上曝光的频率有增长。现在对外我们每周向全球 8 个语种的 800 多个媒体最少发布两个最新的关于中国市场和社会的调查结果,其中至少一个是关于中国市场研究或企业发展策略的。所有对外发表的文章都是我们专门做这方面工作的指标数据公司做的,因为这个工作跟其他客户委托项目的管理方式还有项目执行方式都不同,所以指标公司在单独做这项工作。零点现在对外发布的信息当中,社会性调查占 2/5 ,市场调查占 3/5 。在见报量中,社会性的信息的传播量,要广于市场调查信息,如果按照登报率比重看是 6:4 左右。因为社会问题更加引起社会和媒体关注。例如我们刚做了中法关系的调查,刚好希拉克来访中国;然后是普京总统来访,我们和俄国最大的市场调查公司 ROMIR 合作进行了中俄关系的同题调查。

从研发起步的全程营销研究

袁岳: 零点一直强调,高质量的市场研究和创新的市场研究,需要将消费群体的社会文化研究和商业行为研究结合起来。在我们业务中有个组合, 60 %的业务跟大家差不多,但是这样的业务中容易遭遇价格战, 30-40 %的项目属于是可以提出特殊要价的,因为我们有自己的独特解决方案。而且如果服务于一个长期客户,就要有能提出特殊要价项目的能力,这样也可以在同质性项目中客户能够满足较高的价钱。所以提供特殊服务,跟长期客户合作是非常有效的。当然,不见得所有公司要同意我们的意见,但这就是我们的特色细分市场之一。例如,最近珠江地产的客户很明确的提出,他们的地产就是给高级蓝领提供住宅,客户引用了我们做的蓝领的概念,而我们是蓝领研究的领导者。也有一些跨国公司欣赏我们的社会群体文化研究成果,将他们与项目研发结合起来,所以发展出从研发起步的全程营销研究,这是和从产品定型开始的市场研究很不一样的。零点必须有这样的优势细分市场,可以发挥零点独特的市场竞争力,当然那些同质性的我们也可以做,问题是那些项目谁都可以做,所以很容易成为价格战的领域。我们要找到的是安全、有效、长期发展的细分市场,这种情况使我们在有竞标的时候我们获胜的机会是非常高的。例如我们跟招商银行合作的“金葵花”指数,就是和高收入群体的生活方式密切有关的。

研究水平的高低主要由客户说了算

袁岳: 一个公司的研究水平到底好不好,第一是客户说了算,客户跟你长期合作,知道你的研究质量,很多客户的营销经理本身就是既专业又讲究实效的。但业界会说你媒体上发布的东西没有完全说清楚你这个到底是用什么方法来做的,是用什么样子的随机抽样,是用那种抽样方法。但是媒体是决不会给那样的版面来让一个公司介绍调查的细节与方法的。对于业界的评价,第一我们尽量和媒体交涉,来争取更多交代发布结果的技术背景。第二我们自己要以更大的动力提升内部科研。我们有专人进行内部科研管理,也投入大量的经费和自投项目进行科研开发。

一个真实的研究型的“零点”

袁岳: 我们不仅积极参加象宝洁奖和 ESOMAR 国际会议这样的投稿,我们还大量参加行业性和专业的科研活动。不仅投稿量大,而且我们参加宝洁奖、中国行政学会、中国物流协会、中国广告协会、网络传播学会等的论文几乎全部获奖。仅仅到九月为止,今年我们公司自己员工写作的专业论文就达到五十多篇,这可以从我们内部的《零点研究》季刊和向客户提供的《零点 & 前进新主张》的电子刊物上就可以看到。今年零点调查和前进策略两个公司给宝洁奖提交的论文有 7 篇。要做到和我们的名气名副其实,不仅是悄悄地开发和使用好的模型,我们现在还加强用看得见的形式使人们认识到我们的专业水平。当然,研究咨询本身就是对于知识进步的挑战,我们有那么多“露脸”的东西,大家也一定会提出更多的评价,这些评价有一部分是很有道理的,比如一些对外公布的数据解读水平不够或者解读不准确,所以我们的研究总监今年主抓“数据含义解读”工作,这就是一个很重要的工作,看到数字之后,解释出数字所表达的意思,这有经验问题,也有技术问题。实际上这是我们市场研究界的一个普遍问题,但是我们因为是老见公婆的媳妇,所以我们就在动手和解决问题上起步早些。

还有一点,“零点”原来新同事到公司进入正式项目前,至少写我们自己投资的研究项目的三份简报,才能进入客户项目,所以原来简报的一个附加作用就是给新人练手,所以为我们客户服务的人员的业务基础会更好一些。现在我们也由资深研究人员和新手合作写作发布的信息,毕竟是对外见人的,展示零点的一个平台,对每一份简报的审核增加了多道程序,对质量要求更高了。

“零点”为什么不走合资的路线?

袁岳: 我们不是拒绝合资,在新增业务中我们积极主张合资,远景投资咨询就是合资的。而且也有不少机构和我们谈合作的。但在零点总公司的合资上,我们比较谨慎。我们曾经有个美国的合作公司罗伯公司,它跟其他公司合资,被兼并了,这家公司在美国是个大品牌的,现在几乎很少见了。我感到,这就是在合资中的基本结果。作为企业领导人,可以选择在业务增长模式、财务增长模式的经营方案,或者是品牌增长模式的经营方案。到目前为止还有很多公司跟我谈合资,但是这些合资方案所能产生的好处只有两个:第一对我个人有好处,可以给我更多现金。第二,对公司业务发展有一定好处,可以提供客户源。但最大的缺点是没有了本土品牌。

保留和发展一个源自中国的国际服务品牌

袁岳: 在未来很可能世界大的研究咨询公司瓜分了中国市场,大部分研究咨询专业人士可能都成了合资公司的高管。从企业经营者的角度讲,我感到,作为跨国企业的分公司很容易,但是做出一个品牌却不容易。所以我们现在的选择是能否做出或者保留一个源自中国的国际化研究咨询业品牌。首先这要有高管层的共识和资深员工的共识,在这个问题上我们解决了。我们认为我们完全有机会做出一个源自中国的研究的跨国研究咨询公司,我们第一步做亚洲周边地区的长期客户,第二步亚太地区,之后推进全球业务。站在这个角度讲我们自身吃饭无忧,团队无忧,希望保留和发展一个源自中国的国际品牌。至少这是一个可以让我们这些人感到兴奋和值得为之奋斗的远景。我在 1992 年接受《视点》杂志的访问的时候,记者询问我的目标是不是要成为中国的“盖洛普”,我的回答是,在任何的时候我们做的就是中国的和源自中国的零点。虽然,我个人的确在创业动机上受到美国盖洛普的影响,但是我们做的模式和愿景不同于盖洛普。

四个公司的基础都是调查

袁岳: 零点集团有个“瘦长价值链”,四个公司的基础业务都是调查,零点调查是以项目委托为核心的调查;指标数据是以自投资的项目调查为基础,重点是社会群体的消费文化研究,指标是调查的延伸;策略是基于调查的运作策略咨询,每个策略项目都是基于调查的基础上,这样也增强调查项目的竞争力,但我们是由下而上的运作策略,既不是技术性的 IT 咨询和财务咨询,也不是由上而下的战略咨询;远景投资是在策略的基础上进行投资项目选择,投资项目选择有市场调查部分同时涉及到竞争研究,同时涉及到运作条件与资源分析,行业政策研究等,远景投资的项目集中在国际投资项目选择、私人银行服务模式和银行不良资产处理,北京的奥林匹克饭店就是我们远景做的典型的项目。我们在调查的基础上延伸,发挥关联延伸的价值,在每一个类别是里面,我们不是大的,比如调查中我们是小于零售研究和受众研究的行为研究;在咨询中,我们是小于战略咨询和 IT 、财务咨询的运作策略咨询;在投资中,我们是小于投资银行和投资中介的项目咨询。但是我们是在调查基础上的有掌控的延伸,同时又较少直接竞争者,每后一环节的利润率都比前一环节好。我想零点的发展模式也是零点吸引资深人才和持续发展的基本原因。

研究咨询是我的终生职业

对于大多数人来说,一辈子做好一件事就非常好了。我把研究咨询作为我的终生职业,专注于斯、努力于斯、贡献于斯。我觉得能够做好一个行当,做好自己的企业就非常不简单了。也许很多人追求多样化和规模成就,我更愿意追求横向的历史持续性。我非常高兴的是,我现在有了更多的同事和我有了一样的职志。希望在零点的第二个九年计划( 2001-2010 )完成的时候,它作为一个研究咨询业的国际化品牌已然成立,而在零点的发展过程中也依然能为行业的发展作出自己的独特贡献。

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